De acordo com Lodi, 1987, geralmente, o ciclo de vida da empresa familiar comporta quatro fases: fundação, crescimento, apogeu e declínio.
Segundo a PwC [Audit and assurance, consulting and tax services], a nível mundial, apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira geração, ao que não será alheia a má preparação das malsucedidas para o processo sucessório. Porém, a percentagem mundial de empresas que elaboram um plano de sucessão se mantém ainda em 15%.
Se múltiplas são as dificuldades encontradas no momento de mudança de direção de uma empresa, mais delicado se torna tratando-se de uma empresa familiar. O processo de sucessão deve ser planeado antes da troca de direção, quando em muitos casos a sucessão ocorre de forma desordenada e brusca. Mesmo quando planeado, o momento da sucessão constitui uma fase muito complexa, desgastante e às vezes até traumática na vida das empresas familiares, visto implicar a transferência de poder e capital para as novas gerações.
Se o processo for iniciado sem objetivos criteriosos e muito bem definidos quanto ao perfil do sucessor, deixa-se campo aberto a uma competição conflituosa e disputa de poder entre os pretendentes (e alas no seio da família e da empresa), sobrepondo-se os interesses pessoais sobre os da organização. O competente ou o incompetente determinará o caminho da empresa.
Alguns especialistas como Scheffer, 1993, sugerem que, não existindo um modelo único para garantir a eficácia da mudança, sejam, pelo menos, tomadas medidas preventivas envolvendo todos os concernidos no processo (o sucedido, o sucessor, a família e a empresa), de modo a facilitar o processo, evitar eventuais conflitos e, quiçá, a derrocada da empresa, situação desejada para a concorrência e ‘observadores da sociedade’.
A dinâmica família, gestão e propriedade é vincadamente influenciada por fortes laços de natureza sentimental. Qualquer tentativa de alteração tende a gerar conflitos de interesses entre as partes envolvidas, podendo ganhar proporções devastadoras situação desejada para a concorrência e ‘observadores da sociedade’.
Lodi (1986) defende que uma das soluções para problemas sucessórios é a adoção de uma gestão profissionalizada. De acordo com Bernhoeft (1989), a profissionalização representa a conscientização dos que detêm o poder e a propriedade, de que a sobrevivência da sua empresa está relacionada com a gradativa divisão entre Família, Propriedade e Administração.
Quando devidamente planeado e eficientemente implementado, converter-se-á numa vantagem para a empresa, uma vez que o processo de transição ocorrerá sem sobressaltos e de maneira a facilitar a modernização e o crescimento da empresa, situação indesejada para a concorrência e ‘observadores da sociedade’.
Resta-me sugerir às empresas familiares que reflitam sobre os ensinamentos de Peter Drucker, para quem “a empresa pode sobreviver, e sair-se bem, se a família servir à empresa com o alto grau de profissionalismo.”
Artigo em Kriol: https://cidadao.cv/artigo-de-opiniao-sucessao-na-empresas-familiares/
